Итак, сейлз департамент радостно отрапортовал об очередном заключенном контракте на выполнение проекта по автоматизации системы закупок, а дальше… Дальше начинаются трудовые будни отдела внедрения. И начинаются они не с чашечки кофе (хотя тоже не помешает), а с выстраивания работы команд по внедрению и гармонизации взаимоотношений.
Важно создание команд со стороны не только Исполнителя , и и Заказчика проекта. Казалось бы, классика жанра проектного менеджмента — должна быть команда проекта, лидер команды и owner проекта. Но, как показывает жизнь, часто Заказчик думает, что рабочая группа не обязательная сущность, «само соберется и автоматизируется». Увы, без команды и лидера не соберется и не автоматизируется. Лидер команды Заказчика (человек из команды или специально нанятый специалист) наряду со специалистами исполнителя должен львиную долю своего рабочего времени посвятить запуску проекта. Он есть единая, консолидирующая и объединяющая точка входа и выхода информации по требованиям и задачам проекта. Также, желательно держать связь с овнером проекта (держателем, или собственником), часто это владелец бизнеса или руководитель направления бизнеса. Собственно, он платит деньги и максимально контролирует успешность запуска проекта.
Со стороны Исполнителя команда выглядит примерно следующим образом: руководитель проекта – человек, который отвечает за весь проект в целом, бизнес-аналитики и системные аналитики, специалисты отделов разработки, тестирования, поддержки. Если речь идет о наших специалистах, то они постараются сделать все возможное, а иногда и невозможное, чтобы проект был успешным.
Важно понимание задач по автоматизации в разрезе ролей и задач всех игроков команды Заказчика со стороны Исполнителя. Например, в результате автоматизации ТОПы хотят получить точную отчетность и аналитику, и возможность (доступность) к ней в любое время суток и в любом месте планеты; службе безопасности и аудиторам – важен контроль и прозрачность автоматизируемых процессов; закупщикам – оптимизация трудозатрат, экономия времени и обеспечение выполнения их КПИ, ну а для IT – «автоматизация всех и вся», а если без шуток, то заключение автоматизированных бизнес-процессов в единый контур IT-инфраструктуры и безопасность данных. Исполнитель должен понимать эту разницу в задачах участников и реализовать их синергетично на общее благо.
Важно представителям Исполнителя понимать и говорить с Заказчиком на «доступном» для него языке в рамках роли по проекту, конечно, имеется ввиду не лингвистика. Специалист-внедренец должен быть максимально ознакомлен со спецификой отрасли, бизнеса Заказчика и отдельных ролевых задач в проекте.
Качественное управление проектами немыслимо без плана-графика внедрения и запуска. Это тот документ, согласно которого совместно работают обе команды. Можно еще посоветовать специально прописать «ролевую модель по проекту», используя методологию матрицы RACI. А главное, что требуется это заинтересованность всех участников процесса. Только активное участие всех позволяет без проблем, в срок реализовать задуманное.
Важно Заказчику четко аргументировать свои требования по доработке функционала с переложением на их бизнес-процессы. Так как может оказаться, что есть другое решение, не требующее доработки, более простое и менее затратное.
Большие и долгие совещания – это зло. Продуктивное совещание не может быть по времени длиннее более 45 минут. Рабочая встреча – может. Но не совещание. Четкое понимание разницы между «рабочей встречей» и «совещанием» помогает оптимизировать время в командной работе.
Сложный момент. Бывает и такое: деньги за автоматизацию Заказчиком оплачены, запуск проекта инициирован, команды роли и задачи распределили и… тишина. Исполнитель пытается пробить «тишину», двигаться дальше по графику, но требуемой информации Заказчик не предоставляет, документация не готовится, ключевые люди по проекту уехали в длительную командировку… Что делать? Помним, что у нас еще есть «тяжелая артиллерия» — собственник проекта, это именно тот человек, который обременён не только овнерством, но и ответственностью и за проект, и за весь бизнес в целом. В таком случае, мы пытаемся донести до него, что уже уплаченные деньги должны работать. Как правило это помогает. А если по каким-то причинам всё же не получается запустить проект, то требуется изменить подход, порекомендовать Заказчику поменять команду, найти в компании или нанять нового лидера проекта, а со своей стороны, мы предлагаем максимальное участие и помощь, поскольку. это проект не только Заказчика, но и наш или ваш, если Вы наш коллега-внедренец.
Мы акцентировали внимание только на некоторых аспектах проектного менеджмента, из которых состоит сложный процесс внедрения интеллектуальных систем управления, таких как комплексная система управления закупками APS SMART. Но, поверьте, хорошая коммуникация, умение слышать друг друга и взаимодействие между команд Заказчика и Исполнителя, умноженная на максимальную активность – ключ к успешному взлету проекта.
