Отже, сейлз департамент радісно відрапортував про черговий укладений контракт на виконання проекту з автоматизації системи закупівель, а далі… Далі починаються трудові будні відділу впровадження. І починаються вони не з чашки кави (хоча теж не завадить), а з вибудови командної роботи з впровадження та з гармонізації взаємовідносин зі Замовником.
Важливо, щоб були створені проектні команди не тільки з боку Виконавця, а й з боку Замовника проекту. Здавалося б, класика жанру проектного менеджменту – має бути команда проекту, лідер команди і owner проекту. Але, як показує життя, часто Замовник думає, що робоча група не обов’язкова сутність, “саме збереться і саме автоматизується”. Ні, без команди і лідера не збереться і не автоматизується. Лідер команди Замовника (людина з компанії або спеціально найнятий фахівець) на ряду з фахівцями виконавця повинен присвятити левову частку свого робочого часу для запуску проекту. Він є єдина, консолідуюча і об’єднуюча точка входу і виходу інформації щодо вимог і задач проекту. Також, бажано тримати зв’язок з овнером проекту (відповідальною особою зі сторони керівництва компанії, або власником проекту), часто це власник бізнесу або керівник напрямку бізнесу. Власне, це він платить гроші і максимально контролює успішність запуску проекту. З боку Виконавця команда виглядає приблизно таким чином: керівник проекту – людина, яка відповідає за весь проект в цілому, бізнес-аналітики і системні аналітики, фахівці відділів розробки, тестування, підтримки. Якщо йдеться про наших фахівців, то вони постараються зробити все можливе, а іноді й неможливе, щоб проект був успішним.
Важливо з боку Виконавця розуміти завдання автоматизації в розрізі ролей і задач усіх гравців команди Замовника. Наприклад, в результаті автоматизації ТОПи хочуть отримати точну звітність і аналітику, можливість мати доступи до неї у будь-який час доби і у будь-якому місці планети; службі безпеки і аудиторам – важливий контроль і прозорість процесів, що автоматизуються; закупникам – оптимізація трудовитрат, заощадження часу і забезпечення виконання їхніх KPI, ну а для ІТ – “автоматизація всіх і вся”, а якщо без жартів, то це введення бізнес-процесів, що автоматизуються в єдиний контур ІТ-інфраструктури і безпеки даних компанії. Виконавець повинен розуміти цю різницю у завданнях учасників і реалізувати їх синергетично на загальне благо.
Важливо представникам Виконавця розуміти і говорити із Замовником на “доступній” для нього мові у рамках проектної ролі, звичайно, мова не про лінгвістику. Спеціаліст з впровадження має бути максимально ознайомлений із специфікою галузі, бізнесом Замовника і завданнями окремих ролей у проекті.
Якісне управління проектами неможливе без плана-графіка впровадження і запуску. Це той документ, відповідно до якого мають спільно працювати обидві команди. Можна порадити спеціально прописати “рольову проектну модель”, наприклад, використовуючи методологію матриці RACI. А головне, що потрібно – це зацікавленість усіх учасників процесу. Тільки активна участь всіх дозволить без проблем і у строк реалізувати задумане.
Важливо Замовникові чітко аргументувати свої вимоги до доопрацювання функціоналу з прикладом застосування у їхніх бізнес-процесах. Тому що можливо вже є інше рішення, яке не вимагає доопрацювання, простіше і менш витратне .
Великі і довгі наради – це зло. Продуктивна нарада не може бути за часом довшою за 45 хвилин. Робоча зустріч – може. Але не нарада. Чітке розуміння різниці між “робочою зустріччю” і “нарадою” допомагає оптимізувати робочий час команді проекту.
Складний момент. Буває й таке: гроші за автоматизацію Замовником сплачені, запуск проекту ініційований, командні ролі і задачі розподілили і….. тиша. Виконавець намагається пробити “тишу”, рухатися далі по графіку, але необхідної інформації Замовник не надає, документація не готується, ключові люди за проектом поїхали у тривале відрядження. Що робити? Пам’ятаємо, що у нас ще є “важка артилерія” – власник проекту, саме та людина, яка обтяжена не лише власністю, але й відповідальністю за проект, і за весь бізнес в цілому. У такому разі, ми намагаємося донести до нього, що вже сплачені гроші повинні працювати. І, як правило, це допомагає. А якщо з якихось причин, все ж не виходить запустити проект, то намагаємося змінити підхід, порекомендувати Замовникові поміняти команду, знайти у компанії або найняти нового лідера проекту, зі свого боку, ми пропонуємо максимальну участь і допомогу, оскільки це проект не лише Замовника, але і наш або ваш, якщо Ви наш колега-впровадженець.
Ми акцентували увагу тільки на деяких аспектах проектного менеджменту, з яких складається складний процес впровадження інтелектуальних систем управління, таких як комплексна система управління закупівлями APS SMART. Але, повірте, хороша комунікація, вміння чути один одного і налагоджена взаємодія між командами Замовника і Виконавця, помножена на максимальну активність – ключ до успішного злету проекту.
