Несколько лет назад компанией Aladdin Systems LLC был реализован серьезный комплексный проект по реорганизации и автоматизации закупочной деятельности компании-лидера отечественной пищевой переработки (мясная переработка и продукция).
Наш клиент имеет обширную организационную структуру (холдинг). В состав Холдинга входит несколько дочерних компаний, которые в свою очередь имеют по не одному десятку подразделений.
Руководство Холдинга было настроено на кардинальные изменения, так как ситуация была сложной. «Тяжелая» холдинговая структура, несколько ДП и в каждом по не одному десятку департаментов, каждый из департаментов закупал по принципу «для/под себя». Это крупное производственное объединение, профиль закупок направлен на переработку и производство, при этом оборот закупок по «непрофильным закупочным» департаментам: маркетинг, юридический, бухгалтерия составлял 340 млн. грн. в год (30-35%) от всего оборота компании!
Общая картина с закупками для Центрального офиса напоминала «море в тумане»: ни понимания реальных потребностей внутренних заказчиков, ни инструментов по проведению закупок (все в ручную или по телефону), ни адекватного анализа закупок, ни нормального учета и контроля.
Понимая ситуацию Aladdin Systems предложил начать с консалтинга закупок и закупочной деятельности в целом, а только потом делать автоматизацию. И это понятно, никому не нужен- автоматизированный хаос.
После проведения всех необходимых исследований, анализов и с учетом рекомендаций наших экспертов, руководством Холдинга было принято решение о создании Отдельного подразделения по управлению закупками.
Что бы максимально убрать и снизить непрозрачность и за ангажированность, данная структура была озаглавлена независимым руководством и набрала в свой штат квалифицированный персонал, категорийных менеджеров по закупкам. После была автоматизация закупочных процессов и интеграция с корпоративными системами.
За первый год работы такая реорганизация и создание отдельного подразделения закупок себя полностью оправдали. По расчетам специалистов этого нового независимого подразделения Холдинг должен был сэкономить 21.4 млн.грн, при затратах 1,5 млрд.грн. а в результате они сэкономили больше – более 30 млн.грн. за тот год!
В этом кейсе, мы еще раз констатируем, что успех стал закономерным результатом правильного подхода и настроя к изменениям со стороны клиента, а консалтинг выступил «толчковым механизмом» и инструментом для реорганизации, оптимизации структуры закупок, послужил базой для дальнейших шагов, которые усилили эффективность оптимизации. Об этом мы расскажем в следующем материале.
