Еще в 2017 году акционеры Компании Хлебодар начали проект по Трансформации Компании с целью адаптации к новым вызовам современного общества и способов ведения бизнеса. Компания последовательно идет курсом изменений в стратегическом и управленческом подходах для достижения большей результативности. Очередным шагом стала революционная трансформация закупок.
В течение многих лет закупки в нашей компании считались вспомогательной функцией для обеспечения работы наших производственных предприятий, на базе которых находились все закупщики. У нас регулярно возникали сбои в работе, практически не было никакой возможности контроля и всё это тянулось со времени основания компании.
Но в какой-то момент мы пересмотрели наше отношение к закупкам и на сегодняшний день я считаю, что развитие технологий дает закупкам не только место за столом топов-управленцев в нашей компании, а фактически и возможность стать действующим лицом, творцом ценности всего нашего бизнеса.
Как ни парадоксально, одним из основных и наиболее лояльных клиентов нашего холдинга являются наши поставщики, поскольку от них зависит эффективность нашей работы. Хотя, с другой стороны, и они так же зависят от нашей успешности.
На сегодняшний день будущее закупок нашей компании базируется не на догме «Купить дешевле», а на построении системы «Общего управления расходами и рисками с нашими поставщиками», за счёт:
- централизации функции закупок — мы строим «единое окно» для работы с нашим холдингом, теперь от имени всех наших предприятий с поставщиками работает отдельный менеджер;
- автоматизации процессов работы с поставщиком — большая часть процессов взаимодействия (участие в тендерах, подписание контрактов, заказа) идут через ИТ систему, которая предоставляет компаниям возможность действовать асинхронно;
- общего планирования работы — позволяет минимизировать расходы на обеспечение продаж и риски срыва поставок;
- построения гибкой складской системы, где мы планируем объединить склады поставщика, распределительный склад, склады производственных предприятий в общую многоуровневую систему складов. Такой подход снизит уровень складских остатков и позволит поставщикам уменьшить расходы на логистику;
- формирования долгосрочной стратегии работы с ключевыми поставщиками;
- изменения технологий производства с учетом рекомендаций важных поставщиков;
- использования системы «Сырьевых фьючерсов» и факторинга;
- использования системы электронного документооборота.
Предварительно, ресурсами команды APS SMART был проведен консалтинг закупочной деятельности Группы. Это позволило нам оптимально определиться с концепцией проекта автоматизации, его техническим и организационным решением. Результатом стало решение вынести закупочную функцию в отдельное подразделение с чётким централизованным управлением, что в последующем дало полный контроль над закупками для руководства по всем производственным подразделам группы компаний.
В рамках проекта уже реализовано автоматическое распределение заявок на закупку в соответствии с их категориями, заключением договоров и формированием заказов, что минимизирует человеческий фактор и значительно ускоряет процесс обработки заявок.
Для наших партнеров-поставщиков уже реализовано много возможностей для удобной и эффективной работы: вся информация доступна онлайн и сосредоточена в единой srm-системе APS SMART: контракты, заказы, отгрузки. Есть возможность контролировать поставки, поскольку поставщик получает информацию о заказе и месте его доставки. Предоставляется интерактивный доступ к закупочной среде для выполнения операций по согласованию проектов договоров без использования дополнительных посторонних инструментов, типа мобильного телефона, е-мейла и т.п.
Поскольку одними из наших основных клиентов являются наши поставщики, мы и в дальнейшем должны улучшать уровень сервиса в работе с ними. В 2019 году планируется внедрить еще много полезных нововведений.
Кроме этого, одним из ключевых изменений в работе я считаю постепенное выведение функции снабжения на уровень самоокупаемости. Этот процесс у нас завершился созданием компании ООО «Трейд Хаб», которая действует в логике аутсорсинга бизнес процессов (BPO), ведет работу в соответствии с заключенными агентскими договорами, поскольку уровень вознаграждения закупщиков должен зависеть напрямую от качества их работы и уровня сервиса, который они предоставляют нашим производственным предприятиям и партнерам.
Мы много думали над тем, каким образом это можно реализовать, выбирая между системами работы ритейл-сетей, где поставщики платят существенный маркетинговый бонус, и системой PROZORRO, где поставщик платит небольшие платежи за подачу предложений. Мы решили, что для рынка самым оптимальным будет получать небольшие платежи от поставщиков в случае их победы в тендерах. В нашем случае каждый поставщик при размещении предложения должен учесть стоимость его подачи, и в случае победы должен оплатить свое участие. Если же поставщик не победил в тендере — никаких комиссионных платежей с него не взимается. Мы понимаем, что стоимость таких комиссионных платежей будет включена поставщиками в цену товаров, однако, мы уверены, что уровень сервиса работы с нашей компанией и минимизация лишних расходов и рисков поставщиков компенсирует эти дополнительные затраты.
Также мы понимаем, что, начиная изменять что-то одно, нельзя не изменить то, что напрямую касается реформируемого процесса. Но мы последовательно улучшаем процессы компании, имеем грандиозные планы на будущее и открыты к сотрудничеству.
Максим Леонтьев, CEO – ТРЕЙД ХАБ
