Кілька років тому компанією Aladdin Systems LLC був реалізований серйозний комплексний проект з реорганізації та автоматизації закупівельної діяльності компанії-лідера вітчизняної харчової переробки (м’ясна переробка і продукція).
Наш клієнт має велику організаційну структуру (холдинг). До складу Холдингу входить кілька дочірніх компаній, які в свою чергу мають по не одному десятку підрозділів.
Керівництво холдингу було налаштоване на кардинальні зміни, позаяк ситуація була складною. «Важка» холдингова структура, кілька ДП і в кожному по не одному десятку департаментів, кожен департамент закуповував за принципом «для / під себе». Це велике виробниче об’єднання, профіль закупівель спрямований на переробку і виробництво, при цьому оборот закупівель по «непрофільним закупівельним» департаментам: маркетинг, юридичний, бухгалтерія складала 340 млн. грн. в рік (30-35%) від усього обороту компанії!
Загальна картина із закупівлями для Центрального офісу нагадувала «море в тумані»: ні розуміння реальних потреб внутрішніх замовників, ні інструментів з проведення закупівель (все в ручну або по телефону), ані адекватного аналізу закупівель та нормального обліку і контролю.
Розуміючи ситуацію, Aladdin Systems запропонував почати з консалтингу закупівель і закупівельної діяльності в цілому, а тільки потім робити автоматизацію. І це зрозуміло, нікому не потрібен автоматизований хаос.
Після проведення всіх необхідних досліджень, аналізів та з урахуванням рекомендацій наших експертів, керівництвом Холдингу було прийнято рішення про створення Окремого підрозділу з управління закупівлями.
Що б максимально прибрати і знизити непрозорість та за ангажованість, цей закупівельний підрозділ був очолений незалежним керівництвом, у свій штат набрали кваліфікований персонал, категорійних менеджерів із закупівель. Після цього відбулася автоматизація закупівельних процесів та інтеграція з корпоративними системами.
За перший рік роботи така реорганізація та створення підрозділу закупівель себе повністю виправдало. За розрахунками фахівців цього нового незалежного підрозділу, Холдинг мав заощадити 21.4 млн.грн, при витратах 1,5 млрд.грн. а в результаті вони заощадили більше – понад 30 млн.грн. за той рік!
У цьому кейсі, ми ще раз констатуємо, що успіх став закономірним результатом правильного підходу і настрою до змін з боку клієнта, а консалтинг виступив «механізмом зрушень», інструментом для реорганізації та оптимізації структури закупівель, послужив базою для подальших кроків, що посилили ефективність оптимізації. Про це ми розповімо в наступному матеріалі.
